在山東高密，如果你問(wèn)當地人在哪里工作，多多少少一定會(huì )聽(tīng)到豪邁這兩個(gè)字。

這家擁有20000余名員工，四個(gè)現代化園區，總資產(chǎn)過(guò)百億的企業(yè)，在高密乃至整個(gè)濰坊地區都有著(zhù)響當當的名氣。

而另一方面，豪邁的行事作風(fēng)又略顯“另類(lèi)”，它幾乎不主動(dòng)宣傳自己，也極少接受外界媒體平臺參訪(fǎng)，被業(yè)內專(zhuān)家列入：中國最低調的公司群體。

豪邁是一家典型的“隱形冠軍”級企業(yè)，它是輪胎模具行業(yè)的世界冠軍，同時(shí)還囊括了氣門(mén)芯、風(fēng)電變速箱零部件和海底采油設備等多項世界冠軍，也是國家工信部第一批制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)。

但很多人可能不知道，這家行業(yè)龍頭在成立之初，還只是一個(gè)負債96萬(wàn)，僅有34名員工，在一個(gè)破產(chǎn)倒閉的維修車(chē)間里，靠著(zhù)零星加工來(lái)維持生存的小工廠(chǎng)。

創(chuàng )業(yè)27年，豪邁上演了一場(chǎng)教科書(shū)式的逆襲。

上個(gè)月，正和島走訪(fǎng)了山東豪邁集團股份有限公司，董事長(cháng)張恭運和我們分享了豪邁20余年來(lái)的成長(cháng)之道，從企業(yè)宗旨到經(jīng)營(yíng)理念，通俗易懂的分享中，張恭運講透了豪邁高速成長(cháng)的底層邏輯。

本文根據張董發(fā)言整理而成，細細品讀你會(huì )發(fā)現，豪邁果真“豪邁”。

負債經(jīng)營(yíng)，冒險生存

他干事創(chuàng )業(yè)只為一句話(huà)

沒(méi)有太多的光環(huán)和離奇的境遇，張恭運，一個(gè)個(gè)地地道道的農村孩子，用他自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“上大學(xué)前沒(méi)見(jiàn)過(guò)火車(chē)長(cháng)什么樣”。

田間地頭長(cháng)大的張恭運不會(huì )講太多的“漂亮話(huà)”，仔細觀(guān)察下來(lái)，反而有那么一點(diǎn)“土氣俗氣”，但某種意義上，也正是這種土與俗，讓他對企業(yè)與人性有著(zhù)更為深刻的理解和感悟。

1979年，張恭運考入山東工學(xué)院（現已并入山東大學(xué)），學(xué)的是機械制造工藝與設備專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后響應國家號召，前往烏魯木齊支邊，工作5年后回到老家高密。1995年初，他和3位合伙人買(mǎi)下了一個(gè)當地破產(chǎn)倒閉的維修車(chē)間，正式開(kāi)啟了自己的創(chuàng )業(yè)生涯。

負債經(jīng)營(yíng)，冒險生存，這是張恭運創(chuàng )業(yè)初期的真實(shí)寫(xiě)照。

當時(shí)，這個(gè)維修車(chē)間價(jià)值100萬(wàn)，但負債率高達96%，為了買(mǎi)下車(chē)間，幾個(gè)合伙人前前后后湊了4萬(wàn)塊錢(qián)，在與銀行協(xié)商后，將剩下的九十余萬(wàn)企業(yè)負債全部轉為了個(gè)人負債，最終才得以成功購買(mǎi)。

企業(yè)也沒(méi)有什么主打產(chǎn)品，據豪邁員工介紹，當時(shí)只要是跟鐵沾邊的活都干，那幾年里，張恭運帶領(lǐng)大家做模具、造車(chē)床、還給別人焊過(guò)大鐵門(mén)。老一代的豪邁員工還記得，張恭運有一輛“洪都125”摩托車(chē)，那是全廠(chǎng)唯一的機動(dòng)交通工具。

然而，最初的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)嘗試大多未遂人愿，廠(chǎng)里面流傳過(guò)這樣一段順口溜： “炒鍋炒翻了，榨油機榨干了，鞋模老師也躥了?！?/p>

張恭運把創(chuàng )業(yè)之初的那段經(jīng)歷總結為卑微兩個(gè)字，或許是受此影響，他對自己的創(chuàng )業(yè)初衷也毫不掩飾：

“說(shuō)實(shí)話(huà)，豪邁創(chuàng )建的初衷，真的沒(méi)有多么高的境界，我們不是為了行業(yè)發(fā)展，不是為了技術(shù)進(jìn)步，也不是為了稅收和就業(yè)，這些可能是國家和社會(huì )層面上的討論。

豪邁的創(chuàng )建，只是為了讓我們的員工能夠實(shí)現自我價(jià)值，也就是我們的那句宗旨初衷：努力把公司辦成我和伙伴們干事創(chuàng )業(yè)的理想平臺?！?/p>

什么是干事創(chuàng )業(yè)的理想平臺？張恭運的解釋依然很直白，“今天比昨天好，明天比今天好，我們盡可能的比別人好?！?/p>

張恭運說(shuō)，對于企業(yè)的解釋?zhuān)浅Ｐ蕾p這樣一句話(huà)，“何為企業(yè)？就是一群人企圖通過(guò)冒險來(lái)成就一番事業(yè)，這就是企業(yè)?！?/p>

為什么要做企業(yè)？這是一個(gè)沒(méi)有標準答案的問(wèn)題，但多數時(shí)候，成功者往往會(huì )對創(chuàng )業(yè)的初衷稍作美化，比如創(chuàng )造價(jià)值、享受過(guò)程、追求夢(mèng)想等等，而成功后還能直面內心，說(shuō)出最真實(shí)的想法，這是很考驗一個(gè)人品性的事情。

顯然，農家出身的張恭運，一直保留著(zhù)內心深處的那份質(zhì)樸與坦誠。

一個(gè)細節是，直到今天，張恭運依然沒(méi)有自己的司機、秘書(shū)、獨立辦公室，他常年穿著(zhù)一套藍色工裝穿梭在各個(gè)車(chē)間中，外部來(lái)訪(fǎng)者如果要找他，聯(lián)系廠(chǎng)區門(mén)口的保安就行，保安可以直接給他打電話(huà)。

一路狂奔的兩大“法寶”：創(chuàng )新與誠信

談及多項“世界冠軍”的成就時(shí)，張恭運把豪邁高速成長(cháng)的底層邏輯總結為這樣兩點(diǎn)，一是創(chuàng )新，二是誠信。

1.“改善即是創(chuàng )新，人人皆可創(chuàng )新”

與其創(chuàng )業(yè)初衷相似，張恭運不認為創(chuàng )新是一個(gè)多么高大上的詞。

“有人說(shuō)，創(chuàng )新是國家繁榮和社會(huì )進(jìn)步的不竭動(dòng)力，我們可能沒(méi)有這么大的抱負，對豪邁來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新是為了生存、為了發(fā)展、為了競爭，為了更好的活下來(lái)?！?/p>

基于此，張恭運在豪邁提出了一個(gè)理念——改善即是創(chuàng )新，人人皆可創(chuàng )新，指的是發(fā)動(dòng)全體員工的智慧，哪怕是優(yōu)化一個(gè)環(huán)節，提升一個(gè)零部件的性能也可以視為創(chuàng )新。

在張恭運看來(lái)，創(chuàng )新沒(méi)有門(mén)檻，今天改、明天改、月月改、年年改，日積月累下，這些細微的改善終將引起質(zhì)的變化，所謂創(chuàng )新，正是這些細小改善累積起來(lái)的結果。

此外，創(chuàng )新也不單單局限在技術(shù)領(lǐng)域，在豪邁，把不合理的管理制度變?yōu)楹侠硎莿?chuàng )新，把勞動(dòng)強度大的工作變小了是創(chuàng )新，把不美觀(guān)的設計變美觀(guān)了也是創(chuàng )新。

比如，模具鉗工對坐的凳子不滿(mǎn)意，用下腳料制作了100個(gè)鉗工專(zhuān)用的、可旋轉的小凳子，獲得了1000元的創(chuàng )新獎；開(kāi)電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)內配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車(chē)上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得創(chuàng )新獎金100元。

不難理解，張恭運做的是，要讓各個(gè)部門(mén)，各個(gè)崗位都能實(shí)現力所能及的創(chuàng )新，也就是從小處著(zhù)手改善，讓創(chuàng )新人人可為。

值得一提的是，為了讓創(chuàng )新的氛圍真正落地，豪邁不設立績(jì)效考核，在張恭運看來(lái)，如果把搞創(chuàng )新當成一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)和指標，企業(yè)很容易產(chǎn)生弄虛作假之風(fēng)。

“本來(lái)一個(gè)三條腿的凳子，他為了創(chuàng )新做了個(gè)四條腿的，其他人看了又做了個(gè)五條腿、六條腿的，這還能叫創(chuàng )新嗎？這就變成了流于形式的應付，而非解決問(wèn)題的創(chuàng )新?！?/p>

2.“燒雞事件”奠定誠信基石

豪邁歷史上，發(fā)生過(guò)一次著(zhù)名的“燒雞事件”，在當時(shí)引起了不小的轟動(dòng)，而這場(chǎng)“燒雞事件”也成為豪邁誠信文化建設的奠基石。

事情發(fā)生在豪邁成立還不滿(mǎn)半年的時(shí)候，一次，張恭運派一個(gè)員工去買(mǎi)燒雞，準備招待即將來(lái)訪(fǎng)的客戶(hù)，這位員工買(mǎi)了一只14塊錢(qián)的燒雞，回來(lái)后卻報了17塊錢(qián)的賬，事發(fā)后，張恭運堅決辭退了這名員工。

有人勸他，企業(yè)剛辦起來(lái)，就3塊錢(qián)，犯不上動(dòng)這么大的陣仗。

張恭運回答道：“14塊錢(qián)他就多報了3塊，如果讓他負責10萬(wàn)、100萬(wàn)的工作又會(huì )怎樣？雖說(shuō)三塊錢(qián)不多，但它意味著(zhù)欺騙、意味著(zhù)盜竊、意味著(zhù)背叛！從做人的性質(zhì)上講，跟這樣的人就沒(méi)有合伙合作空間！”

此后，“燒雞事件”還被改編為一首打油詩(shī)，掛在了豪邁的文化墻上：

“主管待客我買(mǎi)雞，多報三元笑瞇瞇，事發(fā)被炒悔有余，公司伙伴不可欺?！?/p>

對人品的極為重視，這是張恭運非常鮮明的一個(gè)特質(zhì)，在他眼里，創(chuàng )新上的失敗可以寬容，工作上的失誤也要具體問(wèn)題具體分析，但誠信是員工感到快樂(lè )、放松、高效的前提，是那道不可觸碰的紅線(xiàn)。

他把和不誠信的人一起工作看做是自取其辱，“別人算計你、耍弄你、欺騙你、坑你是一件令人恐懼、睡不安穩的事情?！?/p>

而多年的誠信建設也的確讓豪邁受益良多，比如，豪邁不提倡義務(wù)勞動(dòng)，員工的出差費、加班費、電話(huà)費、私車(chē)公用費均可自主填報、報銷(xiāo)；此外，辦公室和車(chē)間的設備箱不上鎖，也不設立所謂的“監督管理委員會(huì )”搞紀檢制度，節省了一大筆管理和用人成本。

對此，張恭運笑稱(chēng)：“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡，第一，他不傻不笨，第二，他為人實(shí)在講誠信，公司已經(jīng)給他們做過(guò)一次‘政審’了?！?/p>

對于發(fā)獎，

老板要多向幼兒園阿姨學(xué)習

美國心理學(xué)家斯金納有句名言：“受到懲罰的人不會(huì )因此減少做出某種行為的可能性，頂多是學(xué)到如何避免懲罰?！?/p>

其研究結果顯示，一再強調懲罰，通常是極為愚蠢的管理戰略，不僅難以取得效果，還會(huì )讓員工行為混亂，不聽(tīng)指揮，而相應的正面激勵則會(huì )讓人朝著(zhù)理想的方向發(fā)生改變。

張恭運可謂深諳此道，“買(mǎi)電腦，獎欽峰”的故事就是一個(gè)很好的例證。

那是1998年，還是基層員工的王欽峰邊干邊學(xué)，成功設計了“防燒結電路”，破解了電火花機床困擾已久的難題，公司認為是“在關(guān)鍵時(shí)期發(fā)揮了關(guān)鍵作用”，獎勵了王欽峰一臺7000塊錢(qián)的電腦，在當時(shí)，這相當于他一年的工資，也是整個(gè)豪邁集團的第一臺電腦。

當然，豪邁的獎勵制度也并不單以獎品的價(jià)值來(lái)衡量，張恭運的理念是，讓得獎的人高興就行。

這些年里，豪邁設立獎項堪稱(chēng)“五花八門(mén)”，獎飯票、獎旅游、獎一箱水果等等，張恭運認為，獎品不分大小，重要的是要讓員工產(chǎn)生成就感和滿(mǎn)足感，要讓員工知道，公司能看見(jiàn)自己的貢獻。

這一點(diǎn)讓我不由得想起?？怂共_（Foxboro）公司那個(gè)著(zhù)名的“金香蕉”獎的故事：

?？怂共_是美國一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)精密儀器設備等高技術(shù)產(chǎn)品的公司，在創(chuàng )業(yè)初期同樣處于一個(gè)新技術(shù)的探索階段。

一天晚上，一位研發(fā)人員拿著(zhù)成功的產(chǎn)品原型沖到總裁辦公室，總裁對這項杰出的解決方案驚訝不已，心里想著(zhù)應該如何予以獎勵。

他彎下腰，在辦公室的抽屜里摸來(lái)摸去，終于抓到一樣東西，便躬身把東西交給這位研發(fā)專(zhuān)家，說(shuō)：“伙計，給你！”他手里抓的是一根香蕉，是他當時(shí)唯一能夠找到的獎勵，這讓那位研發(fā)人員備受感動(dòng)。

此后，?？怂共_便設立了一個(gè)“金香蕉”獎，對攻克技術(shù)難題的專(zhuān)家授予一只純金的香蕉形胸針，而這枚小小的胸針后來(lái)也成為了公司在研發(fā)成就方面的最高獎項。

其實(shí)，無(wú)論是獎勵還是懲罰，考驗的無(wú)非是對人性的把握和理解，張恭運說(shuō)這方面老板要多向幼兒園阿姨來(lái)學(xué)習。

“在幼兒園里，阿姨如果給孩子手上貼上一個(gè)小紅花，他回家都舍不得洗，為什么？因為這是他通過(guò)好的表現換來(lái)的，回到家里你給他貼再多他也不稀罕，因為那不是他自己努力得來(lái)的?！?/p>

利益、事業(yè)、文化打造豪邁“三體”

與劉慈欣的《三體》不同，豪邁的“三體”不是一個(gè)科幻故事，而是企業(yè)的治理結構，即利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，這三大共同體，堪稱(chēng)豪邁高速成長(cháng)的“秘密武器”。

1.利益共同體

利益共同體比較好理解，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)賺錢(qián)大家分。

對基層員工而言，最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲，基于此，近十年來(lái)，豪邁每年都會(huì )設置一個(gè)年度薪資上漲計劃，基本保持著(zhù)每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實(shí)現。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計劃。

核心骨干員工則采用股權激勵機制，2000年，豪邁進(jìn)行了股權機制改革，持續吸納骨干員工入股，為優(yōu)秀、合格股東按比例配股。

這意味著(zhù)，只要一個(gè)員工足夠優(yōu)秀，符合股東評價(jià)標準，無(wú)論他是什么崗位、什么學(xué)歷、什么年齡，都有成為公司股東的機會(huì )，目前，豪邁集團持股員工人數已達4000余人。

另一方面，豪邁極為重視企業(yè)配套設施的建設，先后建設了3處住宅小區，創(chuàng )辦了2所幼兒園、2所小學(xué)、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個(gè)俱樂(lè )部和1所醫院，為的就是解決員工的后顧之憂(yōu)，讓他們能夠安心工作，考慮到獨生子女和退休員工，目前還在籌備養老院的建設。

從長(cháng)效激勵到人文關(guān)懷，豪邁通過(guò)利益共同體將企業(yè)利益和員工利益深深鏈接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心長(cháng)城”。

2.事業(yè)共同體

事業(yè)共同體指的是要讓所有員工都能在企業(yè)里找到成就感，事業(yè)不只是老板的事業(yè)，也是全體員工的事業(yè)，這方面，張恭運把建設的重點(diǎn)放在了能否給予員工尊嚴和快樂(lè )上。

“不要以為別人給六千，你給七八千乃至一萬(wàn)就可以對底下的人頤指氣使，就可以隨便罵啊、訓啊，覺(jué)得他為了錢(qián)舍不得辭職，我覺(jué)得這樣的人是不善良的?！?/p>

張恭運對管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善，他有著(zhù)三點(diǎn)較為獨特的理念：

第一，員工的熱情是企業(yè)最好的風(fēng)水。每個(gè)人都有創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的熱情和潛能，只要注意保護和培養，平民會(huì )變英雄，外行會(huì )變專(zhuān)家。

第二，優(yōu)秀的員工一定要靠自己來(lái)培養。千萬(wàn)別瞧不起自己的員工，總覺(jué)得別人家的媳婦好，會(huì )是一件很麻煩的事。

第三，激發(fā)員工的智慧是投入產(chǎn)出比最高的生意。企業(yè)要形成“為解決問(wèn)題而工作，因問(wèn)題解決而快樂(lè )”的氛圍，如果員工愛(ài)上這份工作，他在業(yè)余時(shí)間里也會(huì )不斷地琢磨改善和創(chuàng )新，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的投入產(chǎn)出比是非常劃算的。

3.精神共同體

精神共同體是指企業(yè)內部共同的價(jià)值觀(guān)，在張恭運看來(lái)，價(jià)值觀(guān)的沖突是一切矛盾的根源，他用“小偷、騙子和強盜”三種角色做了一個(gè)很形象的比喻：

“小偷崇尚的是技術(shù)，要讓被偷的人發(fā)現不了，否則就成搶了，那是強盜干的活，一旦被人發(fā)現了還要跑得快，實(shí)在跑不了了還要抗揍，這是小偷的基本功。

強盜崇尚的是武力，是那股不要命的狠勁兒，像林沖上梁山之前還要立個(gè)投名狀，講究俠肝義膽，有時(shí)候還會(huì )舉起劫富濟貧的大旗。

騙子崇尚的則是智慧，他覺(jué)得小偷是雞鳴狗盜之徒，強盜大多有勇無(wú)謀，而自己是靠腦袋賺錢(qián)的，能讓別人心甘情愿的把錢(qián)裝進(jìn)自己的兜里。

這三個(gè)人如果合資成立了一家集團公司，賺錢(qián)一定是個(gè)麻煩事，因為價(jià)值觀(guān)的差異太大了，都覺(jué)得自己很厲害，最后的結果往往就是內部先打起來(lái)了。

這其實(shí)就是公司里常出現的問(wèn)題，一個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)了，搞研發(fā)的說(shuō)錢(qián)都是我們賺的，我們的技術(shù)很關(guān)鍵；搞銷(xiāo)售的說(shuō)都是我們賣(mài)出去的，糧食都是我們打的；搞生產(chǎn)的聽(tīng)完更是怒了，你們就是畫(huà)畫(huà)圖紙動(dòng)動(dòng)嘴皮子，活都是我們干的。

大家想想，如果一家公司里不同崗位的員工互相爭功甚至彼此瞧不起，這個(gè)企業(yè)還會(huì )好嗎？?jì)r(jià)值觀(guān)的統一真的是非常重要的一件事?！?/p>

所以，張恭運認為，“價(jià)值觀(guān)的統一和游戲規則的制定”一定是管理者必須要下功夫做好的兩項工作。

要通過(guò)價(jià)值觀(guān)的統一實(shí)現利出一孔，通過(guò)游戲規則的制定讓價(jià)值觀(guān)落地和固化，當然，這個(gè)游戲規則一定是符合人性且便于執行的，如其所言：

“制定游戲規則是一個(gè)需要高智慧的活，必須好操作、低成本可能還需要一點(diǎn)趣味性，搞得太復雜反而容易適得其反?！?/p>

結語(yǔ)：

經(jīng)營(yíng)人心，管理人性，平衡人情

有人說(shuō)，管理企業(yè)無(wú)非做好三件事，經(jīng)營(yíng)人心，管理人性，平衡人情。不難發(fā)現，豪邁的很多理念和措施，其實(shí)就是這三件事的另一種表現形式。

首先是經(jīng)營(yíng)人心，所謂“上下同欲者勝，同舟共濟者贏(yíng)”，想要打造人心齊，泰山移的團隊，一個(gè)最基本的前提是員工的心能安穩下來(lái)。

可以看到，為了消解員工的后顧之憂(yōu)，豪邁在員工關(guān)懷上可謂下足了功夫，不僅解決子女教育和住房問(wèn)題，甚至還考慮到了退休員工、員工父母，準備籌建養老院。

幫員工扛下“教育、醫療、住房”三座大山的壓力，在這樣的企業(yè)工作，至少不會(huì )受太多分心的事而打擾。

其次是管理人性，人性都是趨利避害，喜歡表?yè)P厭惡批評，張恭運對這一點(diǎn)的理解不可謂不深刻。

大到電腦，小到水果，豪邁大大小小的獎勵其實(shí)就是在激發(fā)員工善的一面，也就是那份改善和創(chuàng )新的熱情，這遠比冷冰冰考核指標要有效得多。

當然，沒(méi)有規矩不成方圓，對于人性中的惡，豪邁則堅守誠信這道紅線(xiàn)，一旦觸碰便無(wú)回旋余地。

第三，平衡人情，這指的是管理者要學(xué)會(huì )知人善任，人崗匹配，相信每個(gè)人都能發(fā)揮自身最大的長(cháng)處。

堅持從內部選拔人才，相信給別人信心就是給自己機遇，顯然，張恭運一直在做平衡人情的工作，這與豪邁“合適就是人才，有用就是人才”的人才觀(guān)也如出一轍。

說(shuō)到底，經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)就是一項經(jīng)營(yíng)人的工作，離不開(kāi)對人心與人性的把握，在這一點(diǎn)上，豪邁的邏輯很值得企業(yè)界學(xué)習和思考一番。