山東高密，這是文學(xué)界世界冠軍莫言的故鄉。

但很多人不知道的是，這里還有一個(gè)拿下了制造界多項世界冠軍的公司——豪邁，其創(chuàng )始人和領(lǐng)航者是張恭運。

從一個(gè)只有34名員工，負債率96%，總資產(chǎn)100萬(wàn)元的貧困潦倒的小作坊，到如今23000余名員工，擁有輪胎模具、氣門(mén)芯等多項世界隱形冠軍，以及一家200多億元市值的上市公司（豪邁科技002595），涉及精密數控機床、海洋采油裝備和精細化工等十余個(gè)行業(yè)。
創(chuàng )業(yè)28年，張恭運帶領(lǐng)豪邁上演了一場(chǎng)教科書(shū)式的逆襲。
如果說(shuō)，莫言把“高密東北鄉”安放在了世界文學(xué)的版圖上，那張恭運則是把“高密豪邁”安放在了世界高端制造的版圖上。由此，高密可謂實(shí)現了文學(xué)與制造“兩開(kāi)花”。
豪邁是怎么做到的？靠專(zhuān)利，靠資源，還是靠機遇？張恭運說(shuō)，其實(shí)都不是……
3月初，正和島《案例探訪(fǎng)》再次走進(jìn)豪邁公司，探尋這個(gè)“隱形冠軍”成長(cháng)與逆襲的底層密碼。
結合張恭運在本次活動(dòng)中的分享及過(guò)往資料，我們將豪邁的蝶變之道梳理為常識、創(chuàng )新、人性和共享四個(gè)方面，細細品讀，其中的一些認知和思考定會(huì )對您有所啟發(fā)。

“天下雨，人打傘”

成功的秘訣無(wú)非是遵循常識

所謂常識，就是不言而喻的規律，是一切現象的本質(zhì)體現。

在這點(diǎn)上，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助就有著(zhù)很透徹的感悟。他解釋道，自己成功的秘訣就是順其自然地去做應該做的事，不勉強、不著(zhù)急、不在乎表面。

簡(jiǎn)單點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是順應規律，遵循常識。

例如，有記者曾向松下詢(xún)問(wèn)成功的關(guān)鍵和秘訣是什么。

松下沒(méi)有回答，只是反問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“要是遇上下雨天，你會(huì )怎么辦？”

“那就打傘唄！”記者認真地回答到。

“沒(méi)錯，下雨了當然得打傘。天下雨，人打傘，這就是我們公司的發(fā)展秘訣，既是銷(xiāo)售的要領(lǐng)，也是經(jīng)營(yíng)的要領(lǐng)?！?br/>

“天下雨，人打傘”。多么簡(jiǎn)單的幾個(gè)字，也是人人都知道的常識，但問(wèn)題是有多少人真的會(huì )按照這樣的常識常理去辦企業(yè)，搞經(jīng)營(yíng)？

筆者曾與商業(yè)觀(guān)察家吳伯凡有過(guò)一次交流，他有一段話(huà)讓我印象很深：

“能在商界里風(fēng)生水起的人，沒(méi)有誰(shuí)的智商是不在線(xiàn)的，甚至堪稱(chēng)絕頂聰明。但就是這些絕頂聰明的人卻一次又一次地犯下許多愚蠢錯誤。

為什么？因為常識感丟了?！?/p>

比如忽略現實(shí)條件，搞“大干快上”；比如熱衷于講“漂亮故事”，總想著(zhù)先把錢(qián)忽悠到手再說(shuō)；比如把“賭性”視為冒險精神，想著(zhù)一把“all in”，然后求仁得仁，卻忘了賭的前提是謀定而后動(dòng)。

于是，我們也一次又一次地發(fā)出了“眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了”的嘆息……

回到豪邁來(lái)看，為什么其能穩健經(jīng)營(yíng)28年，為什么公司上市十多年來(lái)，只分紅不融資，且分紅是融資的數倍……

一個(gè)重要原因就在于其將常識深深地刻進(jìn)了企業(yè)的基因當中。

從最初做零星機械加工、鞋模和榨油機等一切與鐵有關(guān)的東西，到建立輪胎模具、機械加工、鑄鐵鑄鋼、海工裝備、換熱器“五大根據地”，再到如今的精細化工裝備、高端數控機床和大型壓縮機等新的“增長(cháng)點(diǎn)”。

豪邁的業(yè)務(wù)看起來(lái)雖五花八門(mén)，極其多元，背后卻牢牢貫徹著(zhù)一個(gè)核心主線(xiàn)——安全為王，先試后做。

在開(kāi)拓一個(gè)新行業(yè)、新業(yè)務(wù)時(shí)，豪邁不會(huì )把利益最大化作為首要考量，更不是為了搶風(fēng)口、做多元和做規模，而是憑借生存的本能，以一種最樸素的“試點(diǎn)”策略，來(lái)尋找企業(yè)的“狡兔三窟”——第二、第三增長(cháng)曲線(xiàn)。

比如，豪邁的多元不是盲目地闖入其他領(lǐng)域，而是在既有業(yè)務(wù)的基礎上，組建“嘗試小分隊”，先期投入少部分資源，分階段逐步進(jìn)行市場(chǎng)探索和工藝設備創(chuàng )新。

過(guò)程中，如果發(fā)現不合適，那就及時(shí)止損，以免過(guò)度投入導致傷筋動(dòng)骨。

飯要一口一口吃，事要一件一件做，路要一步一步走，于企業(yè)而言，這同樣是最基本的常識常理，是應該遵循的真理與本質(zhì)。顯然，豪邁將其真正貫徹到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當中。

這方面，張恭運也有自己的理解：

“做企業(yè)不是為了講故事。

什么樣的故事講起來(lái)生動(dòng)、過(guò)癮、傳奇？

是破釜沉舟、背水一戰的故事。人們喜歡聽(tīng)那種不給自己留退路的故事，覺(jué)得很勇猛、很震撼、很有沖擊力。

但做企業(yè)絕不能搞破釜沉舟、背水一戰的事情，決策者更不能做‘不成功便成仁’的賭徒。

因為公司承擔著(zhù)很多關(guān)聯(lián)者的利益，關(guān)乎著(zhù)上下游許多人的生活和命運，不能因賭性太大而讓所有的人去跟著(zhù)冒險。這是不負責任的?！?br/>

回歸簡(jiǎn)單，回歸常識，這個(gè)時(shí)代，更偏愛(ài)那些能夠保持本分與平常心的人。

從小處著(zhù)手改善，讓創(chuàng )新人人可為

日積月累，量變質(zhì)變

談到創(chuàng )新，“創(chuàng )新理論”鼻祖熊彼特是一個(gè)繞不開(kāi)的人。

在熊彼特看來(lái)，經(jīng)濟本身并不會(huì )發(fā)展。

他說(shuō)：“經(jīng)濟發(fā)展不是可以從經(jīng)濟方面來(lái)加以解釋的現象；而經(jīng)濟——在其本身中沒(méi)有發(fā)展——是被周?chē)澜缰械淖兓谕现?zhù)走；為此，發(fā)展的原因，它的解釋?zhuān)仨氃诮?jīng)濟理論所描述的一類(lèi)事實(shí)之外去尋找?！?br/>

這個(gè)經(jīng)濟之外的事實(shí)是什么呢？就是創(chuàng )新。沒(méi)有創(chuàng )新，就沒(méi)有經(jīng)濟發(fā)展。

所以，熊彼特用創(chuàng )新來(lái)定義了企業(yè)家。在他看來(lái)：

“企業(yè)家不是一個(gè)身份，而是一種創(chuàng )新的狀態(tài)?？偨?jīng)理不一定是企業(yè)家，董事長(cháng)也不一定是企業(yè)家，只有當他在創(chuàng )新的時(shí)候，他才是企業(yè)家?！?br/>

從這一定義來(lái)看，張恭運無(wú)疑是一個(gè)極具創(chuàng )新精神且領(lǐng)略到創(chuàng )新精髓的企業(yè)家。

譬如，豪邁有一個(gè)非常重要的理念——“改善即是創(chuàng )新，人人皆可創(chuàng )新”。

什么意思呢？

就是要發(fā)動(dòng)全體員工的智慧，無(wú)論是誰(shuí)，無(wú)論身處哪一崗位，只要能把成本降低了、把管理優(yōu)化了、把產(chǎn)品做得更漂亮了、把不安全的環(huán)節做得安全了，都算作創(chuàng )新。

豪邁車(chē)間創(chuàng )新改善提案看板

豪邁廠(chǎng)區一位送桶裝水的大爺就是個(gè)典型例子。

因為是機械加工廠(chǎng)，難免有些鐵屑會(huì )散落在路面上，致使經(jīng)過(guò)的車(chē)胎時(shí)常被扎壞。

怎么辦呢？這位師傅就想到了一個(gè)辦法。

他在送水車(chē)下面裝了一串磁鐵，這樣一來(lái)，只要送水車(chē)路過(guò)，地上的鐵屑就會(huì )被吸起來(lái)。

在張恭運看來(lái)，這就是一個(gè)很好的創(chuàng )新，公司對他進(jìn)行了獎勵和表?yè)P。

簡(jiǎn)而言之，在豪邁，創(chuàng )新并不是一個(gè)多么高大上的概念，豪邁更傾向從小處著(zhù)手，一點(diǎn)一滴的改善，日積月累，以期通過(guò)量變達成質(zhì)變的效果。

在豪邁，經(jīng)常提醒大家：小心“顛覆式”或“革命式”創(chuàng )新，也許老問(wèn)題解決了，但新問(wèn)題很容易冒出來(lái)。

張恭運坦言，從當年貧困潦倒的維修車(chē)間，到今天成就了多項世界隱形冠軍，豪邁靠的不是某個(gè)專(zhuān)利、某種資源或某個(gè)特別的機遇，自始至終依靠的是全員參與的創(chuàng )新改善與持續進(jìn)化。

想來(lái)，這一理念的源頭與豪邁的“出身”也有一定的關(guān)系。

豪邁成立之初的30多名員工里，只有張恭運一人是科班出身，剩下的五六個(gè)高中生就算是廠(chǎng)里的“知識分子”了，再加上地處鄉鎮，要想有所進(jìn)取，唯有依靠員工去改善創(chuàng )新。

于是，張恭運鼓勵大家學(xué)習、改善、創(chuàng )新，提倡誰(shuí)能把過(guò)去不好的地方改善了，誰(shuí)就是能人，誰(shuí)創(chuàng )新改善多，誰(shuí)就是高手，“誰(shuí)優(yōu)秀，誰(shuí)骨干，攻堅破難能體現”。

久而久之，企業(yè)內部也形成了一種“有用就是人才，人人皆可成才” “不以學(xué)歷論英雄”的企業(yè)文化。直到今天，豪邁公司的高管中，初中生、技校生、高中生的比例仍有20%以上。

在張恭運眼中，凡是有價(jià)值的事情就都算作創(chuàng )新，沒(méi)必要把創(chuàng )新的范圍限定的太窄。

“很多企業(yè)現在為什么創(chuàng )新不夠活躍，一大原因就在于人們總覺(jué)得只有那些非同凡響的、顛覆式的改變才叫創(chuàng )新?！?br/>

的確，于創(chuàng )新而言，那些顛覆式、革命性的變化固然耀眼，但對絕大多數大大小小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從小處著(zhù)手改善，讓創(chuàng )新人人可為，或許才是真正的進(jìn)化之道。

豪邁自主研制五軸加工中心

成大事者，都是精通人性的高手

何為人性？說(shuō)得通俗點(diǎn)其實(shí)就4個(gè)字——趨利避害。

有人可能會(huì )說(shuō)，這道理我懂啊，無(wú)論是管理還是經(jīng)營(yíng)，我一直都是趨利避害的，但還是會(huì )面臨各種各樣的問(wèn)題。

趨利避害沒(méi)有錯，但對管理者和一把手而言，如果對此的理解僅僅停留在字面意義上，那就是大錯特錯。

為什么？因為搞錯了順序，顛倒了前后、因果之間的關(guān)系。

你趨的是誰(shuí)的利？是自己的利還是員工的利？避的又是誰(shuí)的害？是自己的害還是員工的害？

我們常說(shuō)管理就是管理人性，而要想管理好人性，就必須站在員工的立場(chǎng)上，想一想他們的利與害分別是什么。

于管理者而言，真正的趨利避害一定是利他，這才是人性最底層的規律和邏輯。

就像《后漢書(shū)》中所言：“天下皆知取之為取，而莫知與之為取?！保ㄈ藗兌颊J為只有從別人那里拿到東西才是獲得，卻不知道給予別人也是一種獲得。）

這方面，豪邁的種種舉措，可以說(shuō)是做到了對人性的精準把控。

來(lái)豪邁參訪(fǎng)的過(guò)程中，很多人的第一感受是，這里好像是上世紀的大國企，有自己的幼兒園、小學(xué)、初中、職校、高中，還建了超市、醫院、俱樂(lè )部和員工住宅，甚至還在籌備養老院的建設。

豪邁職校、文體館、高中

在外人看來(lái)，這些事情不僅操心費力，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)，每年還會(huì )支出一大筆運營(yíng)和管理費用，如果從趨利避害的角度看，怎么也不是一件劃得來(lái)的事。

但張恭運有著(zhù)自己的理解，在他看來(lái)，這些建設可解決員工的后顧之憂(yōu)，是企業(yè)穩健發(fā)展不可缺少的。

還有，在員工獎勵方面，只要獎得當事人高興，周?chē)藷狒[，豪邁能獎什么就獎什么。

比如說(shuō)，除了常見(jiàn)的獎金之外，還會(huì )獎飯票、獎水果、獎旅游、獎體檢等等，大獎小獎每年不計其數，還可以重復獎勵。

只要員工做出了創(chuàng )新改善，哪怕只是提出了一個(gè)好的建議，也會(huì )進(jìn)行相應的贊賞或獎勵。原則也很簡(jiǎn)單，“贊得及時(shí)，獎得高興”。

顯然，豪邁頻繁發(fā)獎的背后也是對人性的精準把控，道理很簡(jiǎn)單，人人都喜歡被鼓勵、表?yè)P和肯定，厭惡批評、懲罰和否定。

尤其是在創(chuàng )新工作上，當事人不僅需要費腦筋，還可能面臨失敗的風(fēng)險、他人的嘲諷，無(wú)異于一次小小的冒險，如果不寬容失敗、鼓勵創(chuàng )新，不能在團隊中形成良好的氛圍，按照“趨利避害”的常識，久而久之，人們就會(huì )對創(chuàng )新改善敬而遠之。誰(shuí)都不愿干吃力不討好的活。企業(yè)的創(chuàng )新改善活動(dòng)便會(huì )陷入死寂。

張恭運喜歡用幼兒園的故事來(lái)解讀發(fā)獎的邏輯：

哪個(gè)孩子若表現得好，老師就會(huì )在孩子的手上或臉上貼一朵小紅花，回家之后，孩子都不舍得撕下來(lái)。

即使奶奶剪再多的小紅花，孩子也不會(huì )稀罕。只因為老師發(fā)的有含金量，那是通過(guò)自己的努力才能獲得的。

還有值得一提的是，豪邁很少設置KPI考核，這背后的邏輯依然是對人性的考量。

舉個(gè)最直接的例子，如果唯目標導向、唯KPI治企，那考核以外的事情就很難再讓員工關(guān)注，畢竟做了也沒(méi)用，像互助、誠信和創(chuàng )新這些與業(yè)績(jì)同樣重要卻無(wú)法寫(xiě)進(jìn)KPI的事情就會(huì )愈發(fā)不受重視，最終損害的依然是企業(yè)自身。

再加上未來(lái)的市場(chǎng)和環(huán)境都難以預測，僵硬的KPI大概率會(huì )使團隊陷入圍著(zhù)數字跑的內耗之中。

所以張恭運調侃道：“我一直覺(jué)得能搞KPI的領(lǐng)導一般都非同尋常，起碼也是半仙級別，因為他們必須未卜先知?！?br/>

不得不說(shuō)，成事的企業(yè)家都是精通人性的高手。

豪邁“三體”：

“有福同享，有難同當”

最后一點(diǎn)是共享的落地。

什么是共享，最通俗的解釋就是“有福同享，有難同當”。

但坦白說(shuō)，對絕大多數企業(yè)而言，這更像是一個(gè)美好卻難以落地的愿景，為什么？

因為其中存在一個(gè)近乎難以調和的矛盾，即老板往往更傾向于少花錢(qián)，而員工則更希望企業(yè)多發(fā)錢(qián)。

畢竟，從員工的角度來(lái)看，企業(yè)不是我的，是老板的。既然利益不能共享，憑什么有難要我共擔？

這方面，豪邁的“三個(gè)共同體”理念或許能給企業(yè)界提供一些新的思考和啟發(fā)，我們不妨一一來(lái)看：

首先是利益共同體，即每隔2年豪邁就會(huì )吸納一批優(yōu)秀骨干員工入股，如今持股員工超過(guò)4000人，讓奮斗者共享公司發(fā)展成果。

也就是說(shuō)，只要一個(gè)員工符合豪邁股東評價(jià)的標準，無(wú)論是什么崗位、學(xué)歷和年齡，都有成為公司股東的機會(huì )。

為什么力出一孔這么難？無(wú)非是企業(yè)內部有一種無(wú)形的觀(guān)念在阻撓，即你的是你的（老板利益），我的是我的（員工利益）。

豪邁通過(guò)股權機制的建設，持續吸納優(yōu)秀骨干員工入股，既讓更多的普通員工有了奮斗的勁頭，也讓員工與企業(yè)之間自發(fā)地擰成一股繩，畢竟股份就是真金白銀，企業(yè)做旺盛長(cháng)久了，大家都有得賺，反之亦然。

一個(gè)細節是，早在豪邁成立之初，張恭運就號召員工入股，他當時(shí)就在反復思考一個(gè)問(wèn)題：

“最好不要把企業(yè)辦成老板單打獨斗的舞臺，那樣不僅太累，風(fēng)險也大。最好把企業(yè)辦成一群人合伙合作、干事創(chuàng )業(yè)的平臺。

己所不欲，勿施于人。估計有我這種想法的人不在少數。

如果企業(yè)沒(méi)有了絕對的控股者，它就是一個(gè)合伙的公司，就會(huì )有許許多多操心決策的老板們。

如此一來(lái)，優(yōu)勢互補，千斤重擔多人挑?！?br/>

所以，在豪邁不要小瞧任何一名員工，無(wú)論是倉庫的保管員，還是廚房切菜的師傅，又或是保衛處的門(mén)衛，說(shuō)不定是身家上百萬(wàn)乃至上千萬(wàn)的股東。

第二是事業(yè)共同體，要讓所有的員工都能在企業(yè)里找到成就感、責任感和使命感，事業(yè)不只是投資者和決策者的事業(yè)，也應該是全體員工樂(lè )見(jiàn)其成、積極奮斗的事業(yè)。

“努力把公司建設成員工實(shí)現自我價(jià)值奉獻社會(huì )的理想平臺?！?br/>

在張恭運看來(lái)，工作不應該只是為了養家糊口那么初級，還應該有收獲和快樂(lè )，這就要求企業(yè)必須給予每一位員工盡可能的尊重和關(guān)愛(ài)。

豪邁的工作理念是：工作著(zhù)、學(xué)習著(zhù)、進(jìn)步著(zhù)，創(chuàng )造著(zhù)、收獲著(zhù)、快樂(lè )著(zhù)。

有這樣一個(gè)小故事可以佐證這一點(diǎn)。

1997年，張恭運處理一起員工打架事件的方式，讓人感到耳目一新。

張恭運把兩人叫到辦公室，先是教育批評了一番，接著(zhù)提出了一個(gè)意想不到的解決方法——“你們倆每人出30塊錢(qián)，共同去買(mǎi)糖，一起分發(fā)給廠(chǎng)里的所有人，這個(gè)事干不完不準干活?！?br/>

為什么要發(fā)糖？當時(shí)，張恭運是這樣想的：發(fā)糖時(shí)，不明情況的人肯定會(huì )問(wèn)——為何發(fā)糖？有什么喜事嗎？是結婚還是生小孩了……

這樣，在大家呵呵一笑中，兩人的關(guān)系自然而然得到了緩解，同時(shí)也使其他員工引以為戒，還順帶讓大伙兒甜蜜了一把。

直到今天，他還經(jīng)常強調：

“員工的熱情就是企業(yè)最好的風(fēng)水?！?/p>

“千萬(wàn)別瞧不起自己的員工，總覺(jué)得別人家的‘媳婦’好，會(huì )是一件很麻煩的事?！?/p>

……

這方面，豪邁公司奉行的誠信文化就是一個(gè)很好的體現。

在豪邁，員工加班、電話(huà)和私車(chē)公用及差旅費均為自主填寫(xiě)報銷(xiāo)，內部超市也無(wú)人值守，員工根據價(jià)目表自己刷卡付款。

對外也是一樣，銷(xiāo)售沒(méi)有提成，采購拒絕回扣，貨款約定到賬……這也讓其合作方感到特別踏實(shí)。

第三是精神共同體，即企業(yè)內部要形成共同的價(jià)值觀(guān)。否則，極易引起沖突和摩擦。

例如，怎樣看待規范？怎樣看待創(chuàng )新？怎樣看待利潤……

內部通過(guò)反復的宣講和討論，對常見(jiàn)問(wèn)題形成大概一致的認知，基本做到“物以類(lèi)聚，人以群分”。

如何實(shí)現這一點(diǎn)呢？張恭運建議向體育的游戲規則學(xué)習，提倡什么，就獎賞什么，反對什么，就處罰什么。他舉過(guò)這樣一個(gè)例子：

遠距離投籃得3分，犯規搶球要扣分，嚴重者紅牌罰下。

他說(shuō)：“凡是古今中外經(jīng)久不息的游戲，都是因為其游戲規則的設計特別符合人性。

若一群人分成兩組拔河，就會(huì )熱鬧起來(lái)，如果一頭拴在大樹(shù)上，肯定索然無(wú)味。

所以，作為一個(gè)企業(yè)管理者，我覺(jué)得要向體育界的各種游戲規則學(xué)習，一方面，要使規則符合人性的特點(diǎn)，有趣而好玩；另一方面，要把我們倡導什么、反對什么充分體現出來(lái)?！?br/>

豪邁第三工業(yè)園

結語(yǔ)：

“認識你是誰(shuí)”比“你要去何方”更重要

觀(guān)察下來(lái)，豪邁公司的蝶變之道其實(shí)也讓我想到了管理學(xué)大師吉姆·柯林斯的那句名言：

“認識你是誰(shuí)”遠比知道“你要去何方”更重要。

因為去何方必定會(huì )順時(shí)而變，比如產(chǎn)品會(huì )過(guò)時(shí)，市場(chǎng)會(huì )變化，新的技術(shù)會(huì )出現，管理時(shí)尚來(lái)了又去，但一個(gè)偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創(chuàng )新靈感的來(lái)源卻經(jīng)久不衰。

豪邁公司是誰(shuí)？它的核心理念是什么？其實(shí)就是張恭運寫(xiě)下的那句創(chuàng )業(yè)初衷——“努力把公司建設成我和伙伴們干事創(chuàng )業(yè)的理想平臺”。

為了實(shí)現這一初衷，為了讓大家能夠在這里更好地干事創(chuàng )業(yè)，常識、創(chuàng )新、人性和共享等理念在這兒持續地落地和深化，在歷經(jīng)了28年的積累沉淀之后，才造就了今天這樣一家低調務(wù)實(shí)的“隱形冠軍”。

想來(lái)，于企業(yè)界而言，如果說(shuō)從豪邁身上能學(xué)到些什么，除了上述外，還有芒格所說(shuō)的那2個(gè)商界最有效的古老法則：

第一，找到一個(gè)簡(jiǎn)單的、基本的道理；

第二，非常嚴格地按照這個(gè)道理行事。

常識、創(chuàng )新、人性、共享，這幾個(gè)字眼中，沒(méi)有一個(gè)是新奇炫酷的概念，甚至略顯平淡和普通，但就是這樣平淡普通的概念，這樣幾個(gè)人人盡知的道理，真正一以貫之做下來(lái)的企業(yè)，卻也是少之又少。

一句話(huà)，“非知之難，行之惟難?！?br/>

最后，愿中國商界能夠多一些豪邁身影，也祝福企業(yè)一路豪邁向前。